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Skalierungen gehören zu den am häufigsten eingesetzten Methoden in der lösungsfokussierten und systemischen Beratung. Fast jede Beraterin und jeder Coach hat schon mit einer Skala von 0 bis 10 gearbeitet. Gerade diese Verbreitung birgt jedoch eine Gefahr: Skalierungen werden mitunter zu routinisierten Abfragen, bei denen eine Zahl erhoben wird – ohne dass ihr eigentlicher methodischer Gehalt ausgeschöpft wird.

Aus meiner Sicht sind Skalierungen weit mehr als ein schnelles Einschätzungsinstrument. Sie sind eine hochwirksame Form des Fragens nach Unterschieden. Und genau darin liegt ihre besondere Kraft.

Skalierungen als Fragen nach Unterschieden

 „Ohne Unterscheidung keine Information!“[1] „Was wir nicht unterscheiden können, können wir auch nicht wahrnehmen.“[2] Skalierungsfragen machen diese Grundidee systemischer Arbeit praktisch nutzbar: Sie laden dazu ein, Unterschiede wahrzunehmen, zu benennen und zu beschreiben. Und genau darauf kommt es an!

 Dabei ist entscheidend: „Wir können wissen, was besser heißt, ohne zu wissen, was gut heißt.“[3] Skalierungen operieren nicht mit absoluten Zuständen, sondern mit relativen Differenzen. Sie eröffnen einen Raum, in dem Nuancen sichtbar werden – Zwischenstufen, Übergänge, kleine Verschiebungen. Eine Skala ist damit keine Messlatte im objektiven Sinn, sondern ein gemeinsamer Suchraum für Bedeutung.

Die Logik hinter Skalierungen: Konstruktion statt Messung

In der systemischen Theorie wird Kommunikation als selektiver Prozess verstanden.[4] Fragen zwingen zur Auswahl, sie erzeugen Entscheidungslagen und richten Aufmerksamkeit aus. Skalierungsfragen bündeln diese Funktion in besonderer Weise: Sie reduzieren Komplexität, indem sie eine Dimension hervorheben, ohne festzulegen, wie diese Dimension inhaltlich gefüllt ist.

Wichtig ist mir deshalb eine Grundannahme: „Wir haben keine Ahnung, wofür die Werte stehen.“[5]

Die Bedeutung einer „4“ oder „7“ liegt ausschließlich bei der Klientin oder dem Klienten. Meine Aufgabe besteht nicht darin, Zahlen zu bewerten, sondern darin, ihre subjektive Logik und die Unterschiede zwischen den hinter den Zahlen stehend Zuständen und Empfindungen zu erkunden.

Skalierungen verlangsamen zudem die Konversation.[6] Statt vorschneller Problemerklärungen entsteht Raum für Beschreibung, Differenzierung und Reflexion. Genau darin liegt ihre Stärke.

Wofür sich Skalierungen besonders eignen

Skalierungen lassen sich auf unterschiedliche Themen beziehen, unter anderem auf:

·        Ziele

·        Veränderungen

·        Fortschritte

·        Zuversicht

·        Motivation

·        Handlungsbereitschaft

·        Belastung

·        Klarheit

Sie können auch mit anderen Skalenformen kombiniert werden (Zeitlinien, Prozentwerte, räumliche Distanzen), solange klar bleibt: Es geht nicht um Genauigkeit und absolute Werte, sondern um Bedeutungsgebung.

Die „Wunderskala“ als prototypisches Format

Ein klassisches Beispiel ist die sogenannte Wunderskala nach de Shazer und Dolan[7]:

„Wenn 0 für den Zeitpunkt steht, an dem Sie sich für Unterstützung entschieden haben, und 10 für den Tag nach dem Wunder – wo stehen Sie heute?“

Anschließend folgen Fragen wie:

·        Worin besteht der Unterschied zwischen 0 und Ihrer Zahl?

·        Woran merken Sie noch, dass Sie dort stehen?

·        Was würden andere sagen?

·        Wie haben Sie es geschafft, von 0 bis hierher zu kommen?

·        Woran würden Sie merken, dass Sie einen Punkt höher stehen?

Die Logik ist konsequent ressourcenorientiert: Nicht das Defizit steht im Mittelpunkt, sondern das bereits Gelungene und eine mögliche Lösungssicht.

Skalierungen konsequent ressourcenorientiert nutzen

Ein häufiger Fehler besteht darin, niedrige Skalenwerte problemfokussiert zu explorieren: „Warum sind Sie erst bei 3?“ Hilfreicher ist die Umkehrung: „Was sorgt dafür, dass Sie schon bei 3 sind und nicht bei 1? Wie haben Sie die 3 erreichen / halten können?“ Damit verschiebt sich der Fokus auf vorhandene Kompetenzen, Bewältigungsstrategien und unterstützende Kontexte. Kleine Erfolge werden sichtbar – und damit auch wiederholbar.

Kleine Schritte konkretisieren

Skalierungen entfalten ihre größte Wirkung, wenn sie zur Operationalisierung von Unterschieden und damit von Entwicklung genutzt werden:

·        Was wäre ein halber Punkt mehr?

·        Woran würden Sie das merken?

·        Was würden Sie dann anders tun?

·        Was genau wäre beobachtbar?

Aus abstrakten Zielen werden konkrete Verhaltensbeschreibungen. Veränderung wird kleinschrittig, handhabbar und damit wahrscheinlicher.

Klassifikations- und Vergleichsfragen ergänzen

Skalierungslogik lässt sich gut mit Fragen nach Unterschieden und Klassifikationen verbinden:

·        Für wen ist das Problem größer – für Sie oder für Ihren Partner?

·        Wer ist im System am zuversichtlichsten?

·        Sehen Sie das eher als individuelles Thema oder als Teamthema?

Solche Fragen erweitern den Blick über die Einzelperspektive hinaus und eröffnen systemische Zusammenhänge.

Skalierung im Raum: Die Solution Line

Eine besonders eindrückliche Variante ist die räumliche Skalierung (Solution Line). Die Skala wird am Boden markiert, KlientInnen positionieren sich körperlich auf der Linie. Dadurch werden Unterschiede nicht nur kognitiv, sondern auch körperlich erfahrbar. Blickrichtungen, Körperhaltung und Gefühle verändern sich je nach Position – wertvolle zusätzliche Informationsquellen. Wichtig ist, Zeit zu geben: hineinschauen, hineinspüren, beschreiben lassen.

Es macht dabei einen relevanten Unterschied, ob ich z.B. am Anfang einer Solution Line stehe und auf den Weg schaue, der potenziell vor mit liegt oder vom Ende her die Perspektive einer hypothetischen Zukunft einnehme.

Haltung vor Technik

Die Wirksamkeit von Skalierungen hängt weniger von der exakten Fragetechnik ab als von der inneren Haltung:

·        wertschätzende Neugier,

·        Nicht-Wissens-Haltung,

·        echtes Interesse an subjektiver Bedeutung und intensiver Exploration.

Skalierungen sind kein Diagnoseinstrument. Sie sind Gesprächseinladungen!

Typische Stolpersteine

1. Zahlen bewerten: („7 ist doch eigentlich gut.“)
2. Zu schnell zur nächsten Frage springen: Ohne Exploration verliert die Zahl ihren Sinn.
3. Mechanische Wiederholung: Skalierungen werden zur Routine und verlieren Lebendigkeit.
4. Diskussion über Realismus: Ob eine Zahl „realistisch“ ist, ist irrelevant. Relevant ist, was sie bedeutet.

Skalierungen als indirekte Suggestion

Fragen transportieren Botschaften als „indirekte Suggestion“[8]. Durch Skalierungsfragen werden normative Haltungen angeboten – etwa, dass Entwicklung möglich ist, dass kleine Schritte zählen und dass bereits etwas gelingt. Diese Suggestion wirkt unterschwellig und oft nachhaltiger als direkte Ratschläge.

Fazit

Skalierungen sind keine Messinstrumente. Sie sind Werkzeuge zur Bedeutungserschließung. Nicht die Zahl ist das Entscheidende, sondern das Gespräch über die Zahl. Wenn Skalierungen als Einladung zu Unterscheidungen, Beschreibungen und kleinen Schritten verstanden werden, entfalten sie ihre volle Kraft als lösungs- und ressourcenorientierte Methode.

Auf einen Blick

• Datum: 03./04. und 10./11. Juli 2026
• Zeit: jeweils 09:00–17:00 Uhr (insg. 32 UE)
•  Ort: Gemeindezentrum der Ev.-ref. Kirchengemeinde Heiligenkirchen, Kirchweg 16, 32760 Detmold
• Kosten: 395 € (inkl. Unterlagen, Bescheinigung, Getränke)
• Teilnehmende: 14 bis max. 30
• Zielgruppe: Menschen mit Beratungserfahrung (Coaching, Supervision, Beratung etc.)
•  Anmeldeschluss: 12. Juni 2026

Manchmal ist ein Thema „eigentlich klar“ – und trotzdem kommt man im Gespräch nicht weiter. Genau in solchen Situationen können Systemische Strukturaufstellungen helfen: Sie machen Beziehungen, Bedeutungen und Wechselwirkungen in einem System sichtbar – und eröffnen oft überraschend schnell neue Perspektiven und Handlungsoptionen.

Worum geht’s in der Fortbildung?

Die Fortbildung orientiert sich an den Konzepten von Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd (SySt®). Im Mittelpunkt steht die „Grammatik“ dieser transverbalen Arbeit: Wie werden Elemente eines Systems so angeordnet, dass Dynamiken erkennbar werden – und wie lassen sich daraus lösungsfokussierte Schritte entwickeln?

Ein Schwerpunkt liegt auf dem praktischen Üben: Unterschiedliche Formate der SySt®-Arbeit werden ausprobiert, und lösungsfokussierte Strukturaufstellungen werden so eingeübt, dass sie auch in der Einzelarbeit eingesetzt werden können.

Was du konkret mitnimmst

• Ein klares Grundverständnis systemischer Denk- und Interventionslogik (zirkuläre Verursachung, Kontext- und Beziehungsorientierung)
• Sicherheit in grundlegenden Abläufen und Settings der Strukturaufstellungsarbeit
• Praktische Erfahrung mit lösungsfokussierten Strukturaufstellungen und Transfer in die eigene Beratungspraxis
• Anregungen, wie Aufstellungen auch im Einzelsetting wirksam genutzt werden können

Für wen ist das passend?

Der Kurs richtet sich an Menschen mit Beratungserfahrung (z.B. Berater*innen, Coaches, Supervisor*innen). Eine entsprechende Qualifizierung wird empfohlen.

Referent

Peter Schröder (Seniorcoach DGfC, Supervisor DGSv, Heilpraktiker für Psychotherapie) arbeitet als Lehrcoach und Lehrsupervisor und leitet seit Jahren zertifizierte Coach-Weiterbildungen. Er war Vorsitzender der DGfC von 2010 bis 2016.

Anmeldung

Anmeldung bitte formlos per E-Mail an [email protected]. Anmeldeschluss ist der 12. Juni 2026.

„Wenn Ihnen jemand die Welt beschreibt, wie sie Mitte des 21. Jahrhunderts aussehen wird, und es wie Science-Fiction klingt, dann ist es vermutlich falsch. Aber wenn Ihnen jemand die Welt Mitte des 21. Jahrhunderts beschreibt und es nicht nach Science-Fiction klingt – dann ist es mit Sicherheit falsch.“ (Yuval Noah Harari)

Die Arbeitswelt verändert sich rasant: Digitalisierung, Fachkräftemangel, demografische Entwicklungen und gesellschaftliche Umbrüche stellen Organisationen und Führung gleichermaßen auf die Probe. Begriffe wie New Work, Agilität und VUKA tauchen überall auf – doch was heißt das konkret im Führungsalltag? Welche bisherigen Führungsmodelle tragen noch, und wo braucht es ein Update?

Dieser Impulsabend bietet Orientierung: Wir werfen einen systemischen Blick auf Organisationen und auf Führung in komplexen Umwelten. Es geht weniger um „mehr Kontrolle“ und „bessere Tools“ – sondern um Kontextgestaltung, psychologische Sicherheit und Selbstorganisation, die tragfähig ist und Leistung ermöglicht.

Auf einen Blick

• Termin: Mittwoch, 18.03.2026

• Zeit: 18:00 – 20:30 Uhr

• Ort: Konferenzraum des Ev. Kirchenkreises Gütersloh, Moltkestraße 20–12, 33330 Gütersloh

• Kosten: 35 €

• Anmeldefrist: Mittwoch, 11.03.2026

• Referent: Andreas Reinhold, Coach und Supervisor

Worum geht es an diesem Abend?

In vielen Organisationen treffen gerade mehrere Dynamiken gleichzeitig aufeinander: steigende Komplexität, hohe Veränderungsgeschwindigkeit, neue Erwartungen von Mitarbeitenden – und parallel der Druck, zuverlässig zu liefern. Führung wird dadurch nicht einfach „schwieriger“, sondern anders.

Der Vortrag gibt einen verständlichen und praxisnahen Überblick über:

• zentralen Treiber des Wandels (und warum sie Führung so stark verändern),

• die Herausforderungen und Chancen moderner Fühung,

• einen systemischen Blick auf Organisationen,

• wie Führung in komplexen Umwelten gelingen kann.

Für wen ist der Impulsabend geeignet?

Für Führungskräfte, Teamleitungen, Personalverantwortliche, Projektleitende und alle, die Organisationen entwickeln – oder sich einfach dafür interessieren.

Ablauf

Ein kompakter Vortrag mit Impulsen und Beispielen – und ausreichend Raum für Fragen, Diskussion und Austausch. Du kannst eigene Beobachtungen aus deinem Führungsalltag gerne mitbringen.

Anmeldung

Die Teilnahme kostet 35 €.
Bitte melde dich bis Mittwoch, 11.03.2026 an unter https://www.ev-bildung.de 

Jetzt wieder anmelden zur Weiterbildung!

Möchtest du Coach werden? Oder bist Du Führungskraft oder strebst eine Führungsposition an und möchtest Deine Führungskompetenzen entwickeln? Die Weiterbildung zum zertifizierten Coach nach den Standards der Deutschen Gesellschaf für Coaching e.V. (DGfC) bietet Dir die perfekte Gelegenheit dazu!

Was erwartet Dich?
In dieser praxisorientierten Weiterbildung lernst Du, wie Du als Coach Ressourcen entfalten, Rollen klären und Handlungsmöglichkeiten erweitern kannst. So erfährst Du, wie Du Menschen im Coaching unterstützen kannst, Lösungen für ihre Fragen zu entwickeln.

Der Schwerpunkt der Weiterbildung liegt auf Führungscoaching, sodass Du nicht nur lernst, rund um Führungsthemen zu coachen, sondern auch als (angehende) Führungskraft Deine eigenen Führungskompetenzen weiterentwickelst und wertvolle Konzepte und Methoden für die Personalführung erlernen kannst.

Inhalte der Weiterbildung:
- Coaching verstehen: Definitionen, Modelle und Abgrenzungen
- Coachingmethoden: Systemisch-lösungsfokussiertes Coaching und Transaktionsanalyse
- Kommunikation: Störungen, Konflikte und Klärungen meistern
- Führung: Theorien, Modelle und praktische Anwendungen
- Veränderte Arbeitswelt: „New Work“, Arbeit 4.0 und Digitalisierung
- Rollenklärung: Führungskraft, Coach und Privatmensch in Einklang bringen
- Selbstführung: Resilienz, Stressbewältigung und Selbstmanagement

Nach erfolgreichem Abschluss erhältst Du die Berechtigung, die Bezeichnung „Coach DGfC“ zu führen und Teil eines professionellen Netzwerks zu werden.

Melden Dich jetzt an!
Die Anmeldung ist ab sofort telefonisch, per E-Mail oder über unsere Homepage möglich:
Tel.: 0541/323 2243
E-Mail: [email protected]
Internet: www.vhs-os.de

Hast Du Fragen zum Kursinhalt? Kontaktiere mich direkt unter:
[email protected]
0151/1222 6053

Ausführliche Informationen findest Du in der Ausschreibung und im detaillierten Konzept.

Die Verschlimmerungsfrage stellt eine Frageart aus dem Repertoire der systemischen Fragen dar. In ihrer Grundkonstruktion wird der Klient[1] danach gefragt, wie er oder sie die aktuelle Situation noch weiter verschlimmern kann:

 - „Wie könnten Sie dafür sorgen, dass all Ihre Bewerbungsgespräche erfolglos laufen?“

 - „Wenn Sie Ihre Depression möglichst schnell und möglichst stark herbeirufen wollten, was könnten Sie dafür tun?“

 - „Angenommen, du möchtest Deine Mutter mal so richtig wütend machen, was müsstest du dafür tun?“

 - „Wenn Sie dafür sorgen wollten, dass die schlechte Stimmung in Ihrem Team sich auf keinen Fall ändern sollte, wie könnten Sie das bewerkstelligen?“

Aber welchen Sinn haben solche Fragen? Zunächst lässt sich eine Analogie zu der auch als „Kopfstandmethode“ bekannten Kreativtechnik ziehen: Statt nach Lösungen zu suchen, werdenhier zunächst negative oder schlechte Ideen gesammelt, und im Anschluss werden diese umgekehrt (wieder „auf die Füße gestellt“), um positive Lösungsansätze zu entwickeln. So sollen kreatives Denken und Perspektivwechsel gefördert und Denkblockaden durchbrochen werden. Zusätzlich hat diese Methode häufig eine humorvolle, erleichternde („kathartische“) Komponente und erzeugt hierdurch eine gewisse Leichtigkeit. Diese Funktionen lassen sich grundsätzlich auch auf die Verschlimmerungsfrage in der Beratungssituation übertragen.

Im engeren Sinne als systemische Intervention hat die Verschlimmerungsfrage darüber hinaus die Funktion einer paradoxen Intervention. Menschen befinden sich gewöhnlich in einer tendenziell ambivalenten Beratungssituation:

„Hilf mir, meine Situation zu verändern.“ vs. „Ich möchte, dass alles so bleibt, wie es ist.“

Paradoxe Intervention entsprechen einer „Spiegelung der Paradoxie“ des Klientensystems.[2] Das „problemhafte Verhalten, das sie in dieser Situation an den Tag legen, empfinden sie dann sehr oft als symptomatisch. „Ein Symptom ist [jedoch] eine spontane Verhaltensform …“[3] Und jemand, der in eine Beratung geht, wird häufig schon zahlreiche Versuche hinter sich haben, das problematische Verhalten zu verändern. „Wenn also ein Therapeut seinem Patienten vorschreibt, sich symptomatisch zu verhalten, so verlangt er spontanes Benehmen und erwirkt durch diese paradoxe Aufforderung eine Verhaltensänderung des Patienten.“[4] Durch die hypothetische Frage, was getan werden könnte, um die Situation noch schlimmer zu machen, soll der Klient somit erkennen, dass er auch Einfluss auf eine positive Veränderung hat. Wer ein Problemverhalten verschlimmern kann (und somit kontrollieren), kann es auch verringern, in eine andere (gewinnbringende) Form bringen oder sogar lösen. Dabei liegt der erste Erkenntnisgewinn bereits darin, überhaupt (wieder) Einfluss auf die eigene Lebenssituation zu haben und somit den Glauben an Selbstwirksamkeit und Handlungsmächtigkeit (zurück) zu erlangen.

Verschlimmerungsfragen helfen dabei, Sichtweisen zu irritieren und zu verrücken. Sie können besonders dann hilfreich sein, wenn die Klienten ihre Situation als besonders hoffnungslos und unveränderbar empfinden („Klagende“) und daher mit Bewältigungsfragen keinen guten Umgang (mehr) finden.

[1] …oder der/die Coachee, SupervisandIn etc.

[2] Schwing, Rainer / Fryszer, Andreas (2012): Systemisches Handwerk: Werkzeug für die Praxis. 5. Aufl., Göttingen, S. 249ff.

[3] Watzlawick, Paul/ Beavin, Hanet H. / Jackson, Don D. (2017): Menschliche Kommunikation. 13., unveränd. Aufl., Bern, S. 262.

[4] A.a.O., S. 262f.

Der Coaching-Markt ist in Bewegung – und viele fragen sich: Lohnt es sich heute noch, Coach zu werden? Welche Formate setzen sich durch, wo gibt es wachsende Nachfrage und welche Qualifizierungen haben Zukunft?

Der Gedanke zu diesem Artikel ist mir im Nachgang eines Austausches in unserer Regionalgruppe OWL der Deutschen Gesellschaft für Coaching e.V. gekommen. Dort wurde die These aufgeworfen, dass Unternehmen in Deutschland deutlich weniger Geld in Coachings, Weiterbildung und anderen Formaten der Personalentwicklung investieren würden. Dem wollte ich mal nachgehen und versuchen, Datenmaterial dazu zu recherchieren. In diesem Beitrag fasse ich einige aktuelle Daten, Trends und Empfehlungen für Deutschland als Ergebnis meiner Recherche zusammen.

1. Marktentwicklung: stabil und wachsend

Aktuelle Studien belegen eindeutig: Unternehmen investieren mehr in Weiterbildung und Coaching, nicht weniger. Laut der IW-Weiterbildungserhebung 2022 boten 93 % der Unternehmen Weiterbildungen an – ein neuer Höchstwert. Der durchschnittliche Aufwand pro Mitarbeiter stieg auf 1.347 €, ein Plus von 9 % gegenüber 2019.[1]

Die Gesamtinvestitionen in Weiterbildung betrugen 2022 rund 46,4 Milliarden Euro – ein realer Zuwachs von 2,3 % gegenüber 2019.[2] Auch die Zeit, die Beschäftigte in Weiterbildung investieren, stieg auf durchschnittlich 20,3 Stunden pro Jahr. Der Nationale Bildungsbericht 2024 zeigt, dass 83 % der 18–70-Jährigen 2022 mindestens eine Weiterbildung absolvierten.[3] Damit ist Weiterbildung in der Breite der Gesellschaft etabliert, auch wenn non-formale Teilnahme stagniert. Auch die Zeit, die Beschäftigte in Weiterbildung investieren, stieg auf durchschnittlich 20,3 Stunden pro Jahr.

Für Coaching bedeutet das: Es ist nicht mehr ein Luxusgut, sondern ein strategisch verankertes Instrument der Personalentwicklung und fest etabliert. Die Nachfrage wächst seit Jahren stabil zwischen 5–10 % jährlich. Die 12. Lünendonk-Studie sieht gar ein Boomen des Weiterbildungsmarkts. Unternehmen investieren stärker, was den Bedarf an begleitendem Coaching stützt.[4]

Laut RAUEN Coaching-Marktanalyse 2024 erzielen Coaches mittlerweile 47 % ihres Einkommens direkt über Coaching – ein klarer Hinweis darauf, dass Coaching längst kein Nebenerwerb mehr ist.[5] Der wbmonitor 2022 weist ein moderates Wirtschaftsklima (+9) aus, zugleich aber gestiegenen Wettbewerbsdruck, insbesondere durch digitale, bundesweit agierende Anbieter. Das verdeutlicht: Coaching und Weiterbildung wachsen, aber der Markt wird dichter.[6]

2. Trends bei Coaching-Formaten

Analog vs. digital

Vor 2020 war Coaching fast ausschließlich face-to-face. Während der Pandemie stieg der Anteil von Online-Formaten sprunghaft an. Laut Rauen u.a. (2024) finden heute 53 % der Sitzungen in Präsenz und 45 % online statt. Digitale Formate bieten Flexibilität und Kostenvorteile, Präsenz bleibt aber wichtig für Aufbau von Vertrauen und Tiefgang. Der wbmonitor 2022 zeigt: Digitale Angebote sind bei Hochschulen/Akademien besonders stark nachgefragt, Präsenz bleibt aber im Markt relevant. Hybrid- und Mischformate gewinnen weiter an Boden.[7]

Einzelcoaches vs. Plattformen

Traditionell engagierten Firmen Coaches eher über individuelle Netzwerke oder Empfehlungen. Zunehmend setzen größere Unternehmen auf digitale Plattformen wie CoachHub oder Sharpist. Diese ermöglichen skalierbare Lösungen für ganze Mitarbeitergruppen, Matching durch Algorithmen und digitale Evaluation. Plattformen eröffnen dadurch neue Marktsegmente (z. B. für mittlere Führungsebenen), verdrängen aber erfahrene Einzelcoaches (bislang) nicht, vor allem nicht im Top-Management. Laut wbmonitor verschärfen digitale, bundesweite Anbieter allerdings den regionalen Wettbewerb. Coaches sollten sich daher klar differenzieren, z. B. über Nischen oder Branchenspezialisierungen.[8]

Neue Formate

Team- und Gruppencoaching: wächst, weil Organisationen agiler und komplexer werden. Teams nutzen Coaching häufiger zur Rollenklärung und Zusammenarbeit.

Managerial Coaching („Führungskraft als Coach“): Führungskräfte lernen Coaching-Techniken, um Mitarbeiterentwicklung direkt im Alltag zu fördern und zu „coachen“.

Blended Coaching: Kombination aus Live-Sessions, digitalen Lernmodulen und Peer-Coaching. Dies soll kontinuierliche Entwicklung ermöglichen, nicht nur punktuelle Interventionen.

Digitalisierung und KI-Assistenz: Online-Coaching hat sich mit und nach der Corona-Pandemie deutlich etabliert. Ebenso gewinnen hybride Formate (Präsenz & Online-Coaching) an Bedeutung. Erste Anwendungen unterstützen bei Dokumentation, Reflexionsfragen und Materialerstellung. Studien wie CEGOS/Integrata zeigen, dass **Future Skills** (KI, Datenkompetenz, New Work) aktuell die Weiterbildung prägen. Coaches, die diese Themen aufgreifen, sind für Unternehmen besonders attraktiv.[9]

Das Interesse an Resilienzthemen hat sich verdoppelt, während Konfliktmanagement weiterhin stabil bleibt. Ebenso gewinnen interne Coaching-Programme stark an Bedeutung, insbesondere bei Mittelstand und Konzernen.[10]

3. Zukünftiger Bedarf: Wo wächst der Markt?

Wachsende Märkte

Transformation, Digitalisierung und Fachkräftemangel fordern neue Führungsstile. Der Bedarf an Führungscoaching steigt.[11] Und laut der Coaching-Umfrage Deutschland 2025 sind 64 % der KlientInnen Führungskräfte, was die zentrale Rolle von Leadership-Themen belegt.[12]

Coaching in den Bereichen Resilienz- und Stress ist aufgrund hoher Krankheitsausfälle wegen psychischer Belastung weiterhin stark nachgefragt.[13]

Team- und Gruppencoaching sind notwendig für agile Arbeitsweisen und hybride Teams.

Weniger nachgefragt scheint allgemeines Life-Coaching zu sein aufgrund eines stark gesättigter Marktes mit vielen Anbietern. Bei der klassischen Karriereentwicklung wächst die Konkurrenz stark durch Tools mit KI, die zunehmend Bewerbungscoachings übernehmen.

4. Einstieg: Lohnt sich eine Coaching-Qualifizierung heute?

Ja – gerade jetzt!

Unternehmen sehen Coaching als strategische Investition, nicht als Kür. Die Nachfrage wird mittelfristig eher weiter steigen. Artop und wbmonitor verdeutlichen, dass Coaches ihr Coaching häufig mit Training und Organisationsentwicklung kombinieren.[14] Demnach empfiehlt sich, Coaching als Teil eines Portfolios zu sehen.

Der Markt ist zwar gut gefüllt, aber qualifizierte, spezialisierte Coaches sind gefragt. Wer sich klar positioniert und digitale Formate beherrscht, hat gute Chancen.

Meine klare Empfehlung: eine Qualifizierung bei anerkannten Coaching-Verbänden mit einem RTC-Zertifikat[15], z.B. bei der Deutschen Gesellschaft für Coaching e.V. (DGfC). Diese garantieren Qualität, erhöhen die Sichtbarkeit im Unternehmenskontext und bieten umfassende Möglichkeiten zum fachlichen Austausch.

Und – wie passend – Ihr könnt Euch auch direkt bei mir qualifizieren „Coaching und Führung – Qualifizierung zum/zur Coach nach den Standards der DGfC“. J

Macht als Thema in Coaching und Supervision

In einem Workshop „Macht als Thema im und für Coaching“[1] hat es eine für mich sehr eindrückliche Einstiegsrunde gegeben, in der die Teilnehmenden zum Teil sehr berührende persönliche Erfahrungen mit dem Thema „Macht“ geteilt haben. Da ging es um die Erinnerung an die Schulzeit, in der ein Lehrer „aus pädagogischen Gründen“ eine 6 als Note gibt, oder an die Oma im Hause, die sehr machtvoll bestimmte, „wo es lang geht“, ebenso welche emotionale Macht Demonstranten durch friedliches gemeinsames Singen erzielen können usw. Diese Eindrücke haben bei mir Spuren hinterlassen und mich dazu veranlasst, noch einmal selbst über das Thema „Macht“ zu reflektieren. Dabei habe ich mich an ein eigenes Schlüsselerlebnis zurückerinnert: Vor einigen Jahren habe ich an einer Fachtagung zu Personal- und Organisationsentwicklung teilgenommen, auf der u.a. auch ein Referent zum Thema „Macht“ in der Personalführung referierte. Irgendwann warf er die Frage auf, wer denn im Plenum dächte, dass es für die Führung keiner Macht bedürfe. Zu meiner Überraschung zeigte etwa die Hälfte der Teilnehmenden (überwiegend Geschäftsführungen, PersonalerInnen und sonstige Leitungskräfte aus der Sozialwirtschaft) auf. Das hat mich damals überaus erstaunt und nachdenklich gemacht. Ich war davon ausgegangen, dass „Führung“ und „Macht“ regelmäßig zusammen gedacht würden, hatte mich aber offensichtlich darin getäuscht. Die Überlegungen, die ich seinerzeit angestellt und nun durch den og. Workshop noch einmal reflektiert und aktualisiert habe, möchte ich im Folgenden kurz darstellen.

In der klassischen Definition von Max Weber wird Macht definiert als die „Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“[2] In Bezug auf Führungshandeln definiert Mintzberg ähnlich: „Macht ist die Fähigkeit, Ergebnisse in Organisationen zu bewirken oder zu beeinflussen.“[3] Macht stellt somit ein notwendiges Steuerungsmedium in Organisationen dar. Sie wird in der Regel formal über entsprechende Positionen und Funktionen geregelt.

Funktional dient Macht in Organisation der „Unsicherheitsadsorbtion“[4], also Komplexität zu reduzieren und Kommunikation zu verkürzen bzw. „überflüssig zu machen.“[5] Durch Macht wird in Organisationen geregelt, wie, wann und durch wen welche Entscheidungen getroffen werden können. Sie gewährleistet dadurch die Handlungsfähigkeit von Organisationen, schafft klare Verfahren und damit Stabilität und Effizienz und sie regelt Konfliktfälle. Umgekehrt droht Organisation die (partikulare) Handlungsunfähigkeit, wenn die Entscheidungskompetenzen nicht geregelt sind. Die gilt besonders, für Konflikt- und Krisenfälle. „Deswegen kann die Macht eines Akteurs mit seiner Möglichkeit, Unsicherheit oder Ungewissheit für andere Akteure zu erzeugen und zu beseitigen, korreliert werden.“[6]

Die beschriebene Funktion von Macht macht deutlich, weshalb das Fällen von Entscheidungen üblicherweise als eine wesentliche Funktion von Führung beschrieben wird. In dieser Notwendigkeit besteht „einer der wichtigsten Gründe dafür, dass es überhaupt Führungspositionen gibt. Funktionierte die Welt logisch konsistent, könnten simple Computer den Job tun. Gerade weil es die Widersprüche, Vertracktheiten und Sackgassen gibt, besteht ein Bedarf für jenes unkonventionelle, unberechenbare und kreative Handeln, das ´Führung´ genannt wird.“[7]

Der Gedanke, dass Führung quasi „ohne Macht“ agieren könne, erscheint mir vor dem Hintergrund der bisherigen Ausführungen geradezu skurril. Ruth Seliger bringt es auf den Punkt: „Führung ist eine Machtposition“[8] (Herv. A.R.). „Ohne Macht ist Führung wirkungslos.“[9] Dass aber der Gedanke überhaupt entsteht, das Macht und Führung voneinander trennbar sei, hat wahrscheinlich vor allem damit zu tun, dass „Macht“ in unserem Sprachgebrauch in sehr starkem Maße den Frame „Machtmissbrauch“ transportiert. Dies gilt vermutlich in besonderem Maße im Sozialen Bereich, in dem traditionell und professionsbedingt Werte wie Gerechtigkeit und Teilhabe einen hohen Stellenwert innehaben und eine hohe Sensibilität gegenüber Machtgefügen und deren Missbrauch besteht. Hierin liegt aus meiner Sicht aber genau die Herausforderung zwischen dem Medium Macht und dessen Funktionalität auf der einen Seite und destruktiven und missbräuchlichen Formen des Gebrauchs und der Verteilung deutlich zu unterscheiden. „Macht“ ist an sich weder gut noch schlecht. Eine ethische Dimension beinhalten hingegen sehr wohl die Fragen, nach ihrer Legitimierung, Verteilung und Ausübung. Es kann m.E. nicht die Frage sein, ob es Macht zur Führung bedarf. Begründungsbedürftig ist allerdings durchaus, wer, wie viel davon, für welche Zwecke durch wen zugebilligt bekommt und durch welche Mechanismen dies kontrolliert wird. Macht, um es noch einmal deutlich zu sagen, spielt dabei nicht nur in hierarchisch strukturierten Organisationen eine Rolle. Auch etwa eine basisdemokratische oder holokratische Organisationsform muss definieren, wer welche Entscheidungskompetenzen bekommt. Selbst Konsensverfahren o.ä., definieren eine Machtverteilung. Sie ist dort nur anders verteilt als in z.B. in streng hierarchischen Organisationsformen.

Bis hierhin habe ich mich auf formale Machtstrukturen konzentriert. Darüber hinaus sind auch Formen informeller und struktureller Macht und Machtverteilungen zu beachten. Der Zugang zu unterschiedlichen Machtquellen ist nach Staub-Bernasconi[10] eine wesentliche Voraussetzung für gesellschaftliche Teilhabe. Diese sind jedoch ungleich verteilt. Das gilt sowohl mit Sicht auf die Makro-Ebene i.S. von Gesellschaft als auch auf die Meso-Ebene i.S. von Organisation oder Team. Dies lässt sich auch aus einer interaktionistischen Sicht betrachten: Macht ist „eine Austauschbeziehung, die zwar asymmetrisch, aber stets wechselseitig ist.“[11] Diese Austauschbeziehung entfaltet ihre Wirksamkeit auch jenseits formaler Legitimierung: über Wissensvorsprung, materielle Ressourcen, soziale Netzwerke, Autorität, Körperlichkeit etc. Dies gilt grundsätzlich für jede soziale Beziehung und gestaltet sich potenziell kritisch, je ungleicher der Zugang zu Machtquellen verteilt ist. Es wäre daher ein fataler Trugschluss, Macht ließe sich aus sozialen Systemen als Wirkfaktor ausschließen. Machtverhältnisse sind immer wirksam. Die Frage ist lediglich, wie sie kommuniziert und geregelt werden.

Für die Gestaltung von Führung gilt es schließlich, die Verteilung von Macht und deren Wirkmechanismen zu reflektieren: „Erst die Reflexion, Kommunikation und Beschränkung von Macht zeichnen professionellen Umgang mit Macht aus.“[12] Die zentrale Herausforderung für eine „gute“ Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung, liegt somit darin, die eigene „innere Haltung fortlaufend im Blick zu haben und sie auf einen achtungsvollen Umgang hin zu kalibrieren.“[13] Dabei kann die Herausforderung – ähnlich wie in einer Beratungsbeziehung – in der Herstellung personaler Symmetrie bei gleichzeitiger funktionaler Asymmetrie gesehen werden, also der „gleichwürdigen“[14] Begegnung als Person bei gleichzeitig ungleicher Verteilung von Macht.

Soweit Machtverhältnisse und Machtausübung von Führungskräften allerdings negiert bzw. ausgeblendet werden, werden sie gleichzeitig der Kommunikation und damit der Reflexion und Kontrolle entzogen. Aufgabe von Coaching und Supervision ist es meines Erachtens, diese Zusammenhänge zu verdeutlichen und einem reflektierten Umgang mit den vorhandenen Machtverhältnissen zugänglich zu machen.

 Beratenden sind systemisch-lösungsfokussierende Frageformen geläufig und gehören mittlerweile bei den meisten zum Grundhandwerkszeug, unabhängig ob sie einer systemischen Grundhaltung folgen oder einem anderen Ansatz. Dies gilt somit auch für die sogenannten „Hypothetischen Fragen“, über deren Sinn und Zweck ich mich hier ein wenig auslassen möchte.

Hypothetische Fragen haben die Intention, die Befragten in eine gedankliche Situation zu versetzen, in der sie sich aktuell nicht befinden, fordern sie also auf, sich „hypothetisch“ in diese hineinzuversetzen. In der klassischen Form wird das durch typische Formulierungen wie „angenommen, …“, „stellen Sie sich vor, dass …“, „tun Sie mal so, als ob …“ etc. umgesetzt, z.B.:

 „Angenommen, Ihr Problem, das Sie hierhergeführt hat, wäre schon gelöst, was wäre dann anders?“

„Stellen Sie sich mal vor, es käme eine ´Super-Nanny´ jetzt zu uns – was würde die Ihnen raten, jetzt zu tun?“

Aber wieso stellen wir solche Fragen, was haben Sie für einen Zweck und was bewirken sie? Durch diese Fragen wird eine hypothetische Situation in der Zukunft, häufig ein Ziel oder eine Lösung, gedanklich vorweggenommen, um so eine „Lösungstrance“ zu induzieren und einen Lösungsweg vorstellbar zu machen. Zur Verdeutlichung der Wirkungsweise verhilft Watzlawicks „As If – Theorie“[1]:

Vom 07. bis 09.April 2025 biete ich in Kooperation mit Peter Schröder, resonanräume, das Seminar

 "Und was ist jetzt anders?“ – Einführung in Systemische Strukturaufstellungen

 in Gütersloh an.

Systemische Strukturaufstellungen sind eine spezielle Form der Aufstellungsarbeit, die darauf abzielt, komplexe Systeme und deren Beziehungen sichtbar zu machen. Sie werden häufig im Kontext von Coaching, Supervision, Organisationsentwicklung oder Therapie eingesetzt. Bei dieser Methode werden die Elemente eines Systems – seien es Personen, Rollen oder auch abstrakte Konzepte – räumlich angeordnet, um deren Wechselwirkungen und Dynamiken zu erfassen. Der Hauptunterschied zu anderen Aufstellungsformen, wie beispielsweise der Familienstellen nach Bert Hellinger, liegt in der Fokussierung auf die Struktur und die Beziehungen innerhalb eines Systems. Es werden Strukturen aufgestellt, anstatt Personen. Systemische Strukturaufstellungen bieten eine wertvolle Methode, um komplexe Zusammenhänge zu visualisieren und zu verstehen, was zu neuen Einsichten und Lösungsansätzen führen kann.

Als Referent wird Peter Schröder durch das Seminar führen. Peter Schröder ist freiberuflich als Seniorcoach (DGfC), Supervisor (DGSv) und Heilpraktiker für Psychotherapie (VFP) tätig.

Für das Seminar ist es hilfreich, wenn eine große Gruppe zusammenkommt, da die Strukturaufstellungen vor allem praktisch erlebt und erlernt werden sollen. Dafür sind viele Teilnehmende optimal.

Besonderes Angebot: Bei mehr als 15 Teilnehmenden reduziert sich der Seminarpreis anteilig für alle!
Die "überschüssigen" Einnahmen werden dann anteilig per Umlage an die Teilnehmenden zurückerstattet.

Weitere Details könnt Ihr der Ausschreibung entnehmen. Achtet auf den Anmeldeschluss am 07. März 2025! Ich freue mich auf Euch!

Interessierte sind herzlich eingeladen zu diesem Informationstermin zur Weiterbildung "Coaching und Führung' – Weiterbildung zu Führung und Qualifizierung zum Coach nach den Standards der DGfC".

Hier werde ich inhaltliche und organisatorische Fragen beantworten. Ich stelle das Angebot vor und man kann mit mir über die Weiterbildung ins Gespräch zu kommen. Dabei werde ich auch ein paar kleine "Appetithappen" aus der Weiterbildung servieren.

Die Veranstaltung findet im Hauptgebäude der VHS Osnabrück statt (Bergstraße 8). Anmeldungen sind über die Homepage der VHS möglich.

Was ist eigentlich der Unterschied zwischen Coaching und Supervision? Und wann nutze ich das eine und wofür besser das andere? Diese Fragen stellen sich nicht nur die (potenziellen) Kunden und Kundinnen, sondern sind auch in der Fachwelt nach wie vor ziemlich umstritten. Dabei sind sowohl Positionen vertreten, die einen fundamentalen Unterschied zwischen beiden Formaten konstatieren als auch solche, die beides mehr oder weniger synonym verwenden.

Ich habe mir in der letzten Zeit zahlreiche Fachveröffentlichungen und Positionspapiere[1] unterschiedlicher Fachverbände für Coaching und Supervision unter diesem Gesichtspunkt angesehen und versucht, für mich eine eigene Position daraus abzuleiten. Diese möchte ich hier als Orientierungshilfe gerne im Folgenden zur Verfügung stellen. Über die og. Fragestellungen hinaus hat mich dabei auch interessiert, was denn – falls sich die beiden Formate tatsächlich signifikant unterscheiden sollten – ein Coach noch lernen müsste, um eine gute Supervision durchführen zu können und umgekehrt. Hierzu habe ich interessanterweise keine wesentlichen Hinweise in der Literatur gefunden, auch nicht dort, wo ein wesentlicher Unterschied proklamiert wird.

Um es vorwegzusagen, läuft meine eigene Positionierung darauf hinaus, dass ich zwar Unterschiede zwischen beiden Formaten sehe, diese sich aber weniger durch ein „entweder … oder“, sondern vielmehr auf einem „mehr oder weniger“-Kontinuum beschreiben lassen. Dabei folge ich u.a. Barthelmes (2016), der „Beratung als Oberbegriff und … Psychotherapie, Coaching und auch Supervision als spezifische Unterformen“[2] einordnet. Unter Beratung versteht er ein „intentionales Handeln im Eingebundensein in soziale Interaktion innerhalb eines Kontextes mit dem Ziel der fördernden Einwirkung auf personale und/oder organisationale Systeme.“[3] Coaching und Supervision wären dann also beide bestimmte Ausdifferenzierungen eines solchen Beratungsverständnisses, denen aber das „intentionale Handeln“ und die „fördernde Einwirkung“ gemeinsam zugrunde liegen.

Bei Coaching und Supervision handelt es sich in beiden Fällen um berufsbezogene professionelle (Prozess-)Beratung, Begleitung und Unterstützung, die im Wesentlichen auf die Schnittstelle zwischen Profession, Organisation und Person ausgerichtet sind. Beide finden sowohl mit Einzelpersonen als auch Teams, Gruppen und Organisationen statt. Supervision und Coaching unterstützen und fördern dabei im Wesentlichen die (berufliche) Selbstreflexion. Mit dieser Beschreibung dürfte nach meiner Einschätzung ein recht breiter Konsens über die Gemeinsamkeiten beider Formate beschrieben sein. Bachmann/Loermann etwa konstatieren: „Zwischen Coaching und Supervision besteht eine große Ähnlichkeit, denn in beiden Fällen steht die personenorientierte Beratung zu beruflichen Themen im Fokus. ... Unterschiede ergeben sich vor allem aus ihren jeweiligen Traditionen, die bis heute von Bedeutung sind.“[4]

Eine sich (wesentlich) aus den Traditionen ergebende Unterscheidung von Coaching und Supervision heben zahlreiche Autoren hervor. Dabei betonen die einen deren Grundsätzlichkeit, während die anderen eine zunehmende Überschneidung und Nivellierung feststellen. Aus meiner Sicht stellen Coaching und Supervision eher zwei sich auf einem Kontinuum befindlichen Beratungsformate dar, die sich besser durch ein „mehr oder weniger“ als durch ein „entweder … oder“ charakterisieren lassen. Wenn man die beiden Pole dieses Kontinuums beschreiben möchte, lassen sich meines Erachtens vor allem folgende Merkmale als große gemeinsame Nenner aus der Fachliteratur herausfiltern:

Mit Thomas Loer ist allerdings gleichzeitig festzustellen: „Die Praktiker im Feld von Supervision, Coaching und Organisationsberatung verwenden als Bezeichnung für ihre Tätigkeit die Termini ‚Supervision‘, ‚Coaching‘ und ‚Organisationsberatung‘ uneinheitlich und unsystematisch.“[5] Faktisch findet vielmehr eine zunehmende Nivellierung auf der Seite der PraktikerInnen statt. Zudem behaupte ich aus der eigenen praktischen Erfahrung heraus (was auch zahlreiche KollegInnen so bestätigen), dass auch auf der Seite der Kunden eine Differenzierung noch viel weniger stattfindet bzw. häufig eher aus einem durch die jeweilige Berufssozialisation und/ oder Organisationskultur geprägtem Verständnis heraus erfolgt und inhaltlich kaum bis gar nicht unterscheidet (grob nach dem Motto: SozialarbeiterInnen fragen nach Supervision, WirtschaftlerInnen nach Coaching). Gerade einige der Charakteristika, die häufig als Unterscheidungsmerkmale angeführt werden, gehen dabei zunehmend verloren: Coaching hat mittlerweile einen festen Platz auch im Sozialen Bereich und wird schon lange nicht mehr ausschließlich auf Führungskräfte angewandt. Viele Coaches würden vehement widersprechen, dass sie sich v.a. auf Training und Fachberatung konzentrieren würden und nicht auch Personen- und Persönlichkeitsentwicklung Gegenstand von Coaching sein können. Teamcoaching und Fallcoaching sind etablierte Subformate. Usw. Und auch umgekehrt sind natürlich lösungsorientierte Ansätze und praktische Lösungen genauso Gegenstand von Supervision wie eine grundsätzliche Förderung der Funktionsfähigkeit von Mitarbeitenden und Teams. „Der Unterschied etwa zwischen Leitungssupervision und Coaching von Führungskräften ist in der Tat schwer festzustellen.“[6]

Als analytisch konstitutiv lässt sich der Unterschied zwischen Coaching und Supervision aus meiner Sicht auf folgende Zielrichtungen reduzieren:

Während Supervision der kontinuierlichen und begleitenden Sicherung und Entwicklung der professionellen Qualität dient, ist es das Ziel von Coaching, anlassbezogen eine Lösung für eine konkrete Herausforderung zu erarbeiten und damit in seiner Grundlogik immer zeitlich begrenzt.

Über diese Grenzziehung lässt sich trefflich diskutieren und streiten – und das wird ja auch getan. Bezogen auf die oben dargestellte Unterscheidung bilden sich die Unterschiede zwischen Coaching und Supervision meines Erachtens nach jedoch eher analytisch auf einem Kontinuum zwischen den beiden Formaten ab und verschwimmen in der Praxis zunehmend. Eine solche Unterscheidung erscheint mir dennoch hilfreich, weil sie jeweils im Schwerpunkt unterschiedliche Ziele, Rollen, Settings und Konzepte der beiden Formate definiert und damit eine deutliche Orientierung bei deren Klärung und Gestaltung bietet.

Wenn man dieser Unterscheidung folgt, ergeben sich hieraus dementsprechend praktische Notwendigkeiten und Konsequenzen in der Umsetzung und folglich dafür, was Coaches und SupervisorInnen idealtypisch wissen und können sollten. Folgende Unterschiede möchte ich in einem ersten Ansatz formulieren, die z.B. aus der Perspektive von Coaching gegenüber Supervision potenziell für die Professionsentwicklung relevant sein dürften:

Supervision

•  findet häufiger in Teams statt:
• • höhere Relevanz von team-/ gruppenbezogenen Ansätzen, Moderation von Gruppen,
  • Methoden zur Auswahl und Priorisierung von Themen,

•  stellt eine kontinuierliche, dauerhafte Begleitung dar:
• • Ansätze von Qualitätsentwicklung und Personen-/Persönlichkeitsentwicklung,
  • deshalb (noch) höheres Gewicht auf (vertrauensvolle) SupervisorIn-Supervisanden-Beziehung,
  • kontinuierliche Teamentwicklung,

• legt deutlich höheres Gewicht auf Fallsupervision.

Soweit man diesen Unterscheidungen folgen mag, könnten sich hieraus auch zentrale Anforderungen an eine mögliche hilfreiche Qualifizierung für Coaches ergeben. In diesem Sinne ließe sich auch eine umgekehrte Auflistung für SupervisorInnen erstellen, die sich im Sinne des Formats Coaching qualifizieren möchten.

Für die Praxis von Supervision und Coaching gibt es sicherlich gute Argumente für die Unterscheidung beider Formate, die eher im Marketingbereich liegen dürften. Darüber hinaus erscheint es mir eher wesentlich, dass die Coaches und SupervisorInnen selbst eine klare Haltung dazu haben, welches Verständnis sie von den Formaten haben und in welchem sie sich jeweils befinden. Schließlich sollten Sie auch ihren KundInnnen gegenüber beschreiben können, was sie ihnen jeweils anbieten und worin nach ihrer Einschätzung jeweils der Unterschied liegt (oder eben auch nicht). So ist es möglich, hierüber ein gemeinsames Verständnis im Sinne des Arbeitskontraktes zu erzielen.[7] „Von zentraler Bedeutung ist daher die Passung von Kontrakt, Klient und Kompetenzen des Beraters/der Beraterin, also das Gelingen der Interaktion und der Prozesssteuerung.“[8]

Jetzt anmelden zur Weiterbildung!

Coaching ist eine professionelle Form der berufsbezogenen Beratung für Einzelpersonen, Teams und Organisationen und unterstützt dabei, Ressourcen zu entfalten, Rollen zu klären, Handlungsmöglichkeiten zu erweitern, Entwicklung zu fördern, Ziele zu erreichen, Probleme zu bearbeiten, Qualität zu verbessern und zu sichern.

Durch diese Weiterbildung erfolgt eine zertifizierte Qualifizierung zum Coach nach den Standards der Deutschen Gesellschaft für Coaching e.V. (DGfC). Dabei wird ein Schwerpunkt auf das Coaching zu Führungsthemen („Führungscoaching“) gelegt. Gleichzeitig dient die Weiterbildung (angehenden) Führungskräften dazu, ihr Führungshandeln weiterzuentwickeln und insbesondere für die Personalführung hilfreiche Konzepte, Modelle und Methoden zu erlernen sowie eine coachende Haltung auszubilden. Die Weiterbildung orientiert sich an einem systemisch-lösungsfokussierten Coachingverständnis.

Nach erfolgreichem Abschluss der Weiterbildung erhalten die Teilnehmenden durch die Mitgliedschaft in der DGfC die Berechtigung, die Bezeichnung „Coach DGfC“ zu führen.  Dabei spielen unter anderem folgende Inhalte eine Rolle:

• Was ist Coaching? – Definitionen, Modelle und Abgrenzungen
• Coachingmethoden – Systemisch-lösungsfokussiertes Coaching und Modelle der Transaktionsanalyse
• Kommunikation – Störungen, Konflikte und Klärungen
• Führung – Theorien, Modelle und Praxis
• Veränderte Arbeitswelt - „New Work" Arbeit 4.0, Digitalisierung
• Rollenklärung – Führungskraft, Coach, Privatmensch?!
• Sich selbst führen – Resilienz, Stressbewältigung und Selbstmanagement
• …

Eine Anmeldung ist ab sofort telefonisch, per Mail oder über die Homepage möglich über die VHS der Stadt Osnabrück GmbH, Tel.: 0541/323 2243 I E-Mail: [email protected] I Internet: www.vhs-os.de

Fragen zum Kursinhalt gerne direkt an mich: [email protected] oder telefonisch: 0151/1222 6053.

Ausführliche Informationen finden Sie in der Ausschreibung und in dem ausführlichem Konzept.

Spätestens seit dem gleichnamigen Film (N. Fingerscheidt 2019) hat sich der Begriff „Systemsprenger“ für „die Schwierigsten“ oder das „Hoch-Risiko-Klientel“ (Wikipedia) auch jenseits der Fachdiskussionen in Psychiatrie, Jugendhilfe u.ä. im allgemeinen Sprachgebrauch etabliert. Über die Herausforderungen und einen guten und hilfreichen Umgang mit „Systemsprengern“, über pädagogische Konzepte und strukturelle Bedarfe wird im Kontext von Jugendhilfe sowohl in Fachartikeln als auch im alltäglichen Sprachgebrauch kommuniziert. Ich konnte z.B. selbst an einer Tagung teilnehmen, in der unter dem TOP „Umgang mit herausfordernden jungen Menschen in der Jugendhilfe“ v.a. JugendamtsleiterInnen ihre enormen Schwierigkeiten und auch Hilflosigkeit gegenüber „Systemsprengern“ z.T. sehr dramatisch und anschaulich beschrieben. Die strukturellen und konzeptionellen Herausforderungen sind ohne Frage enorm. Darauf möchte ich hier auch gar nicht weiter eingehen und das grundsätzlich in Frage stellen. Was mich an der Diskussion jedoch stört, ist unser Sprachgebrauch, dem ich hiermit ein kleines Plädoyer für alternative Etikettierungen entgegenhalten möchte.

Worum geht es, wenn wir über „Systemsprenger“ sprechen? Gemeint sind hiermit Kinder und Jugendliche, „die verschiedene pädagogische Akteure in unterschiedlichen Handlungsfeldern vor vielfältige Herausforderungen in der aktuellen Praxis stell[en]. Junge Menschen, die Systeme sprengen, zeigen aus Sicht der Hilfesysteme oft gewaltförmige oder verfestigte selbst­ und fremdverletzende Verhaltensmuster und / oder weisen Drogen und Substanzmissbrauch, massiv distanziertes und aversives Verhalten oder schwerste traumatische Erlebnisse auf. Dies kennzeichnet eine Zielgruppe, die sowohl im fachwissenschaftlichen als auch pädagogischen Handlungsfeld als so genannte ´Systemsprenger´ bezeichnet wird, …“[2] „Die Entwicklung (und Manifestierung) eskalierender Verhaltensweisen bis zur Sprengung des Systems beschreibt dabei einen Interaktionsprozess zwischen diesen jungen Menschen und dem sie umgebenden Hilfesystem …“[3] Solche Beschreibungen und Definitionen beinhalten nach meiner Einschätzung die große Gefahr, dass sie den beschriebenen Kindern und Jugendlichen als Persönlichkeitsmerkmale anhaften bleiben und einer massiven Defizitorientierung Vorschub leisten. Diese Gefahr sehen scheinbar auch Autoren, die sich der Begrifflichkeit der „Systemsprenger“ bedienen. Menno Baumann weist z.B. u.a. darauf hin: „Wenn ein junger Mensch erst einmal als schwierig im Hilfesystem definiert ist, ist die Auflösung dieser Etikettierung äußerst schwer.“[4] Und nach Frank Mücher „impliziert diese Frage [nach der Funktion von „Systemsprengern“] zunächst einmal die Überwindung einer defizitorientierten Sichtweise, nach der die Gründe für das Scheitern von Hilfen primär dem Individuum bzw. dessen eigenem Fehlverhalten  zugeschrieben werden.“[5] Trotzdem hat sich der Begriff etabliert und zwar sowohl in der Fachwelt als auch – spätestens nach dem Erfolg des gleichnamigen Films von Nora Fingscheidt (2019) – im allgemeinem medialen und gesellschaftlichem Sprachgebrauch. Dies geschieht sicher in guter Absicht und weist u.a. auf die großen Herausforderungen von Trägern, Einrichtungen und Fachkräften, die mit entsprechend anspruchsvollen Zielgruppen arbeiten. Die Risiken, die mit diesem Sprachgebrauch für diese Zielgruppe einhergehen, sind aus meiner Sicht jedoch scheinbar weitgehend unreflektiert und gegenüber ihren Bedarfen kontraproduktiv.

Worte und Sätze aktivieren (immer) einen Deutungsrahmen („Frame“), der über die eigentliche Wortbedeutung hinausgeht. Solche sog. Framing-Effekte führen u.a. zu systematischen Beurteilungsfehlern. Es macht einen Unterschied, ob man von seinem Arzt hört: „Die Überlebenswahrscheinlichkeit liegt im ersten Monat nach der Operation bei 90 %“ oder „die Sterblichkeit liegt innerhalb des ersten Monats nach der Operation bei 10 %.“[6] Und wenn ich über eine Flüchtlingswelle spreche, dann transportiert dieser Begriff auch – gewollt oder nicht – implizite Wortbedeutungen und -assoziationen zum Wortteil „Welle“: groß, mächtig, Urgewalt, unaufhaltsam, bricht Dämme, reißt alles mit, kommt über einen, man kann ertrinken, … o.ä. Als Leserin möge man die Überlegung anstellen, was einem spontan alles zu dem Begriff „Corona“ einfällt … Ich vermute, die Bedeutungen lt. Duden i.S. von 1. „Strahlenkranz der Sonne“ und 2. „Gruppe, Ansammlung von [jüngeren] Menschen, die gemeinsam etwas unternehmen; [fröhliche] Schar; Gruppe randalierender o. ä. Jugendlicher; Horde“[7] gehören vermutlich eher nicht zu den ersten Assoziationen. Außerdem vermute ich, dass solche Überlegungen vor fünf Jahren zu gänzlich anderen Ergebnissen geführt hätten. „Wenn Frames [jedoch] erst mal in unseren Köpfen aktiviert sind, dann bestimmen sie, mit welcher Leichtigkeit Informationen von uns aufgenommen werden.“[8]

Wenn also der Wortframe „Systemsprenger“ sich im Zusammenhang mit Kindern und Jugendlichen etabliert, „bei denen Erziehungshilfemaßnahmen von Seiten der betreuenden Jugendhilfeeinrichtungen abgebrochen wurde, da das Kind/ der Jugendliche aufgrund schwerwiegender Verhaltensstörungen nicht zu betreuen erschien und somit den Rahmen der Erziehungshilfe gesprengt hat [sic!]“[9], stellt sich die Frage, welche Deutungsrahmen hiermit – bewusst oder nicht – transportiert werden und Wirkung entfalten: Es sind ja kaum gewaltigere und zerstörerische Vorgänge als eine Sprengung vorstellbar, weshalb diese nicht zuletzt im militärischen Bereich Anwendung findet. Und es werden (neben offensichtlich auch „Systemen“) Gebäude, Brücken, Berge und leider auch Menschen gesprengt. Und in vorliegendem Fall ist es dann also ein einzelnes Kind, dass ein ganzes Jugendhilfesystem sprengt …

Friedhelm Peters bringt meine Bedenken auf den Punkt: „Kein*e Jugendliche*r bezeichnet sich selbst so, und trotz der relativierenden Einlassungen wirkt der Begriff ´naturalisierend´ und schreibt fehlende Passungsverhältnisse zwischen Hilfeangeboten und Interaktionen von jungen Menschen als feststehende Eigenschaften der Person zu […]“[10] Aus meiner Sicht transportiert dieser Frame damit eine völlig verdrehte Sicht von sozialen Machtverhältnissen und Ursache- und Wirkungszusammenhängen und hat mit dem, was zeitgleich unter Begrifflichkeiten wie „Inklusion“ und „inklusiver Jugendhilfe“ diskutiert wird, wenig an Haltung gemein. Die Umwelt (Kindergarten, Jugendtreff, Heimeinrichtung, …) soll der Idee der Inklusion folgend so gestaltet sein, dass gesellschaftliche Teilhabe für jeden und jede möglich ist. „Es muss bei der Inklusion also niemand mehr eingegliedert werden, weil niemand zuvor ausgegliedert wurde“, spitzen Sabine Knauer und Jörg Ramseger diese Abgrenzung etwas provokant zu.[11] Das System soll sich den Bedarfen der Individuen anpassen, nicht umgekehrt! Das Wortkonstrukt „Systemsprenger“ konterkariert diese Idee und suggeriert dagegen, dass ein einzelnes Kind all die fördernden und inkludierenden Bemühungen eines kompletten Helfersystems infolge seiner „schwerwiegenden Verhaltensstörungen“ zunichtemacht und zerstört („sprengt“!). In (nochmals!) völliger Anerkennung der Herausforderungen, die auch das Verhalten einzelner Kinder und Jugendlicher für das Hilfesystem mit sich bringt, ist dies aus meiner Sicht die „falsche“ Geschichte, die hier erzählt wird – „falsch“ im Sinne von „nicht hilfreich“.

Das Narrativ der „Systemsprenger“ macht etwas mit den Kindern und Jugendlichen, die damit etikettiert werden: „Wer man ist und wie man handelt, ist geprägt von den Geschichten, die man von sich erzählt.“[12] Und es ist kaum anzunehmen, dass dieses Narrativ nicht das Selbstbild der betroffenen Kinder und Jugendlichen beeinflusst. Und umgekehrt werden auch die beteiligten HelferInnen in Ihren Sicht- und Handlungsweisen kaum unberührt bleiben: „Beschreibungen verändern das Beschriebene.“[13] In diesem Sinne möchte ich hier nachdrücklich für den kompletten Verzicht auf das Narrativ der sogenannten „Systemsprenger“ plädieren.

Zu dem, was als "professionelle Beziehung" angesehen werden kann, habe ich mir ein paar Gedanken gemacht. Dabei schließe ich an meine Ausführungen aus dem Artikel Wiederentdeckung eines alten Modells: Grundpositionen der Transaktionsanalyse an.

Abplanalp u.a. (2020) weisen darauf hin, dass Beratungsbeziehungen immer auch einen gewissen Grad an (notwendiger) Formalisierung beinhalten (Bezahlung, organisiertes Setting, institutionelle Eingebundenheit etc.) und hieraus ein strukturell bedingtes Maß an Distanziertheit entsteht. Gleichzeitig sei diese formale Distanz und das damit einhergehende „Wissen, dass die Beratungsbeziehung in einem professionellen Kontext angesiedelt ist, dass dabei Standesregeln eingehalten werden und die Interaktion im Privatleben nicht weitergeht, […] wesentliche Voraussetzung dafür, dass [personale] Nähe entstehen kann.“[1] Die formale Distanz hat insofern eine Schutzfunktion für den Ratsuchenden.

Die funktionale Asymmetrie lässt sich aber auch im Sinne einer ungleichen Machtverteilung darstellen: Bei der Analyse relevanter gesellschaftlicher Machtquellen i.S. von Staub-Bernasconi (1998)[2] fällt auf, dass diese eklatant zugunsten des Beraters verteilt sind: sozioökonomische Ausstattung, Erkenntnis- und Sprachkompetenz, Bedeutungsmacht, Handlungskompetenz und soziale Beziehungen sind idR. deutlich zugunsten des Beraters bemessen. Der Klient hat in der Regel lediglich einen relevanten Anteil körperlicher Macht auf seiner Seite (er kann z.B. der Beratung fernbleiben).[3] Zudem hat der Klient aktuell Ressourcenprobleme (materiell, sozial, psychisch, …), – ein „Problem“ – weshalb er sich Unterstützung und Hilfe durch eine Beratung verspricht, um diese möglichst zu beheben. Die Beratungsbeziehung stellt somit auch eine Austauschbeziehung dar.[4] Die ungleiche Verteilung von Ressourcen und Macht führt zu einer besonderen Vulnerabilität des Klienten und damit zu einer besonderen Verantwortung für die Beziehungsgestaltung, den Umgang mit Macht und den Schutz des Klienten beim Berater. (Im Coaching gestaltet sich diese Beziehung übrigens idR. deutlich weniger assymetrisch. Konzeptionell kann die funktionale (weitgehende) Symmetrie geradezu als ein wesentliches Strukturmerkmal des Formats "Coaching" angesehen werden.)

Als Charakteristikum von Beratungsbeziehungen kann folglich die Gleichzeitigkeit von formaler Distanz (Asymmetrie) und personaler („gleichwürdiger“, Jesper Juul) Nähe (Symmetrie) gesehen werden und die Herausforderung an die Professionalität, diese ständig auszutarieren und in Balance zu halten.

In Konflikten scheinen die Positionen der Kontrahenten häufig unvereinbar. Diese Positionen werden in Form verbalisierter Standpunkte ausgetragen. Hinter diesen Konflikten liegen jedoch Interessen und Bedürfnisse, die in der Regel offengelegt werden müssen, um Konflikte konstruktiv und nachhaltig lösen zu können. Diese Interessen – also die Ziele und Absichten, die die Kontrahenten mit ihren Positionen verfolgen – werden in einem Konfliktgespräch häufig nicht verbalisiert. Die Kommunikation verbleibt dann weitgehend auf der Ebene der Positionen und es geht darum, eine möglichst starke zu erreichen, um letztlich den Konflikt zu „gewinnen“. Wenn dies der Fall ist, muss aber auch jemand anderes als „Verlierer“ verbleiben. Damit wird eine nachhaltige Lösung eines Konfliktes nahezu unmöglich. Für eine Konfliktlösung ist es erforderlich, über die Interessen an die zugrundeliegenden Bedürfnisse der Beteiligten zu gelangen.[1]